No início da última década, o Brasil era a 'bola da vez'. Com o selo de Investment Grade, juros relativamente baixos e o PIB em ascensão, o otimismo era simbolizado pelo Cristo Redentor decolando na capa da revista The Economist. Bandeiras estrangeiras fincavam pé e o mercado de capitais financiava a expansão da malha hoteleira. O que parecia um voo de cruzeiro revelou-se uma turbulência severa.
A ressaca veio com a crise de 2014-2016. Para a hotelaria, o impacto foi mais longo e intenso que a média nacional. Enquanto a oferta de quartos continuava a subir, como reflexo dos projetos contratados no auge da euforia, a demanda despencava. O setor enfrentou dificuldades na gestão de preços, sofrendo uma retração de faturamento próximo a 30%, patamar pior que a queda do PIB.
Quando o mercado finalmente ensaiava uma recuperação, em 2019, fomos atingidos pelo maior desafio de nossa história: a pandemia. O viajante desapareceu, hotéis foram fechados, a ocupação ficou perto de zero e a sobrevivência do setor exigiu uma adaptação operacional sem precedentes. Ao longo desses anos, a hotelaria enfrentou ainda rupturas tecnológicas e de mercado. A aceleração das OTAs (online travel agencies) trouxe uma nova dinâmica de distribuição de hospedagem, enquanto plataformas de aluguel de curta temporada impuseram uma competição muitas vezes não isonômica, levantando debates sobre zoneamento urbano, segurança e assimetrias tributárias e trabalhistas.
Resiliência e evolução do setor
Essa sucessão de ciclos validou a tese de resiliência das empresas, destacando as que tinham estrutura interna e expertise para contornar os obstáculos — e a Atlântica é uma delas. Em vez de uma postura defensiva, a estratégia foi de evolução: saltamos de uma administradora para uma plataforma multimarcas. O faturamento evoluiu de 600 milhões para 3 bilhões de reais. Hoje somos uma companhia inovadora, que investe em novas tecnologias, desenvolve pessoas e expande para outros modelos de atuação, contribuindo de maneira expressiva para o crescimento do setor.
Potencial do turismo como 'novo agro'
A hotelaria provou que sua relevância transcende as oscilações conjunturais. Temos potencial para que o turismo seja o 'novo agro' brasileiro, com peso equivalente na geração de riqueza, mas com um impacto social ainda mais capilarizado. Somos intensivos em mão de obra, contratamos na base da pirâmide e induzimos cadeias de empreendedorismo por todo o país. Além disso, somos intrinsecamente sustentáveis: o ecoturismo, por exemplo, depende da preservação para existir.
Perspectivas e desafios
A perspectiva é positiva, com hotéis eficientes, consumidores ávidos, o setor de eventos aquecido e a entrada de novos mercados emissores. O desafio agora é garantir segurança jurídica, equilíbrio competitivo e juros que viabilizem investimentos. Com seis biomas únicos, litoral vasto, clima favorável, cultura diversificada e um povo acolhedor, o Brasil tem tudo para materializar seu potencial de destino internacional. É hora de o turismo ser tratado como a potência de inclusão e riqueza que de fato já é.
Eduardo Giestas é CEO da Atlântica Hospitality. Os textos dos colunistas não refletem necessariamente as opiniões de VEJA NEGÓCIOS. Publicado em VEJA, abril de 2026, edição VEJA Negócios nº 25.
