A Nissan escolheu Ivan Espinosa, um engenheiro mexicano de 46 anos, para comandar sua recuperação após o colapso das negociações de fusão com a Honda. A decisão, incomum em um país onde a liderança empresarial costuma ser reservada a cidadãos japoneses, foi tomada em meio à pior crise das nove décadas de história da montadora. Espinosa, que iniciou sua trajetória na empresa em 2003 como engenheiro de produto no México, assumiu o cargo de CEO em meio a um cenário de prejuízos consecutivos, excesso de produção e custos crescentes.
Um engenheiro que conhece a empresa por dentro
Espinosa brinca que “nasceu na Nissan”. Embora tenha nascido no México, sua carreira foi construída dentro da montadora. Depois de passar pelo Sudeste Asiático, Europa e América Latina, mudou-se para o Japão em 2016. Em 2024, tornou-se diretor de planejamento, cargo que lhe deu uma visão completa dos erros estratégicos da companhia. “Eu sabia o que precisava ser feito”, disse à Fortune no início deste ano. “Era óbvio que era necessário redimensionar a empresa.”
Essa familiaridade com os problemas internos foi decisiva para o conselho. Em dezembro de 2024, a Nissan tentou se salvar com uma fusão com a Honda, que criaria uma gigante capaz de enfrentar Toyota e BYD. Mas as negociações fracassaram poucos meses depois, por divergências sobre o controle da nova empresa. O então CEO Makoto Uchida deixou o cargo, e Espinosa, então com 45 anos, foi promovido.
Queda livre no ranking global
A Nissan é a mais antiga das três grandes montadoras japonesas, fundada em 1933. Após a Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente, exportando carros Datsun para os Estados Unidos já em 1958. Na estreia do formato atual da Fortune Global 500, em 1995, ocupava a 23ª posição, com receita de US$ 58,7 bilhões. Hoje, amarga o 168º lugar, com receita de US$ 79,7 bilhões no último ano fiscal — uma queda de 4% — e um prejuízo de US$ 3,54 bilhões, um dos maiores da lista.
Para Takaki Nakanishi, analista automotivo da Astris Advisory, a Nissan sofreu durante anos com excesso de produção, custos elevados e desenvolvimento lento de produtos. Os prejuízos anuais consecutivos aumentaram a pressão dos acionistas por uma solução definitiva. Nakanishi alerta, porém, que cortar custos não basta: “É mais difícil recuperar o valor da marca.”
O plano Re:Nissan em números
Em seis semanas, Espinosa desenvolveu o plano Re:Nissan, anunciado em maio de 2025. As metas são ambiciosas:
- Economia de 500 bilhões de ienes (US$ 3,1 bilhões);
- Fechamento de sete fábricas;
- 20 mil demissões;
- Redução dos ciclos de desenvolvimento para pouco mais de dois anos.
A expectativa é voltar a ser lucrativa no atual ano fiscal. A aposta é que a reestruturação dolorosa feita agora coloque a empresa em vantagem em relação a concorrentes que ainda resistem às mudanças.
América do Norte: mercado crucial e tarifas de Trump
O mercado norte-americano é o mais importante para a Nissan, responsável por pouco mais de 40% das vendas globais. Christian Meunier, presidente para as Américas, voltou à montadora em 2025 e diz ter encontrado uma empresa que “não reconhecia”. Ele adotou uma postura “superagressiva” e eliminou US$ 2 bilhões em custos fixos e variáveis em apenas 12 meses.
A maior ameaça, porém, veio de Washington. Em março de 2025, o presidente Donald Trump anunciou tarifas de 25% sobre todos os veículos de passageiros importados. Após negociações, os carros japoneses passaram a pagar 15%. As tarifas afetam a Nissan duas vezes: encarecem veículos e componentes vindos do Japão e pressionam as cadeias de suprimentos na fronteira entre Estados Unidos e México, que dependiam do acordo comercial norte-americano.
Meunier afirma que a empresa reduziu sua exposição às tarifas de US$ 4 bilhões para US$ 1,5 bilhão em um ano. “Trabalhamos com nossos fornecedores até o limite”, explicou, identificando componentes e engenharia feitos nos EUA para compensar. O México segue essencial, produzindo carros de entrada como Sentra e Kicks. “As pessoas não conseguem comprar um carro novo”, disse Meunier. “Ter automóveis de entrada fabricados no México faz sentido para os Estados Unidos.”
Os resultados preliminares animam: foram vendidos 361.563 carros nos EUA no primeiro semestre de 2026, alta de 8,3%. Meunier, no entanto, evita comemoração: “As pessoas me perguntam: ‘Você está satisfeito?’ Não, não estou. Acho que 60% do trabalho foi feito. Ainda temos 40% pela frente.”
China: o colapso como aprendizado
Depois dos EUA, a China é o segundo mercado mais importante. A Nissan vendeu 653 mil veículos no país no último ano fiscal, queda de 6,3%. Para tentar reverter a situação, a meta é chegar a 1 milhão de unidades até o fim da década. Em vez de abandonar o mercado, a empresa quer usar a China como uma “sala de aula” de inovação.
Alfonso Albaisa, vice-presidente sênior de design global, é direto: “Isso vai parecer uma resposta maluca, mas nosso colapso na China nos ajudou. Tivemos a oportunidade de cair na real.” Ele destaca a velocidade dos designers chineses, que trabalham em ritmo “simplesmente impressionante”. “Não há motivo para fazer um monte de apresentações em PowerPoint e voltar ao CEO três meses depois com um plano. Já será tarde demais.”
Albaisa levou essas lições para outros mercados. A Nissan reduziu de 12 para três o número de executivos envolvidos em decisões de design e usa inteligência artificial e ferramentas digitais no lugar dos tradicionais modelos de argila. O estúdio em Los Angeles virou uma operação enxuta, com apenas sete designers e “computadores monstruosos”.
Uma indústria em transformação
A Nissan não está sozinha na crise. Na Fortune Global 500 deste ano, seis das 20 maiores perdas vieram de montadoras: Stellantis, Renault, Ford, Nissan, Honda e Geely. A Honda registrou o primeiro prejuízo anual de sua história e desmontou seus planos para veículos elétricos. A Toyota substituiu abruptamente seu CEO Koji Sato por Kenta Kon, após informar um impacto de US$ 9 bilhões nas tarifas de Trump.
O modelo tradicional de fabricante global, com enormes cadeias de suprimentos transfronteiriças, está em xeque. Robert Duffer, jornalista automotivo, resume o dilema: “Como fabricamos automóveis de maneira que eles cheguem tanto a um mercado global quanto a mercados hiper-regionais? O que vende bem na Califórnia não vai fazer diferença alguma no Texas.”
Entre dois ecossistemas
Para Espinosa, a Nissan precisa se adaptar a um mundo mais protecionista e competitivo. “Você tem um ecossistema chinês e tem o ecossistema dos Estados Unidos”, afirmou. “Se quiser ser uma empresa global, precisa viver em ambos.” A estratégia é se tornar uma espécie de “multinacional regional”, compartilhando tecnologias e plataformas entre mercados, mas sem depender de um único modelo global.
O CEO reconhece os limites dessa abordagem. “É fácil criar uma solução para a China e outra completamente diferente para a América do Norte, mas isso é não é eficiente”, destacou. “Simplesmente não é economicamente viável.” O papel da sede será fornecer “diretrizes” para que as equipes possam “continuar inovando”.
“Somos uma empresa de engenharia”, concluiu. “Nós, pessoas da engenharia, gostamos de inventar coisas.” A pergunta que fica é se essa capacidade de invenção será suficiente para recolocar a Nissan no caminho da lucratividade e do prestígio global.
