Fabrício Oliveira, de 47 anos, CEO da Vockan, descobriu um tumor cerebral com crescimento de 136% e, diante do risco de morte, planejou a própria sucessão. Após cirurgia bem-sucedida em dezembro de 2025, ele retomou o comando da empresa de tecnologia, que fornece sistemas ERP para a indústria.
Diagnóstico e decisão
Há três anos, Oliveira monitorava um schwannoma (tumor cerebral). Em 2024, uma tomografia revelou crescimento anormal de 136%. O tumor poderia afetar outras áreas do cérebro e gerar sequelas graves. A avaliação médica indicou cirurgia, com riscos de sucesso, sequelas ou morte.
“Começou a passar um monte de coisas na minha cabeça. A empresa estava começando a deslanchar. Será que eu não vou ver? Foi um momento de reflexão. A empresa tinha de ter continuidade”, relembra o CEO.
Plano de sucessão em três meses
Com duas filhas, Oliveira não queria deixar as decisões da empresa para as herdeiras. Primeiro conversou com a família, depois com os cinco diretores, possíveis sucessores. Inicialmente, eles resistiram. “Ninguém queria. Eram conversas difíceis, mas precisávamos ser racionais”, afirma.
Juntos, elegeram um dos diretores como novo CEO, caso Oliveira não resistisse ou ficasse com sequelas graves. O plano incluiu comunicação com clientes, fornecedores e funcionários, definição de fluxos de decisão e visão de futuro. A preparação ocorreu entre outubro e dezembro de 2025.
“Foi difícil, eu estava vivo planejando a sucessão porque poderia morrer, é algo extremamente fora da curva”, desabafa. Oliveira contou com o irmão, defensor público, para legitimar as escolhas e montar plano familiar, patrimônio e Testamento Vital lavrado em cartório.
Cirurgia e retorno
A cirurgia foi um sucesso. A única sequela foi a perda de audição do lado esquerdo, considerada irrelevante e potencialmente recuperável. Durante um mês afastado, os diretores tomaram decisões e “preservaram a figura” do CEO. “Ser CEO é muito solitário. Eu tenho a base que me suporta, mas, no fim, sou eu”, diz.
Hoje, Oliveira incentiva funcionários a praticar exercícios e buscar a “felicidade genuína”. Sua rotina inclui acupuntura, musculação, meditação, oito horas de sono e monitoramento com anel inteligente. “Antes dormia pouco e tinha vício em celular”, admite. Também retomou o hobby de tocar saxofone.
Metas e contexto
Nos negócios, a meta é alcançar R$ 1 bilhão em valor de mercado em cinco anos e ampliar aquisições. “Estamos adotando o conceito IA and People First”, afirma. Pessoalmente, quer conhecer 100 países.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 55,2% das companhias de capital aberto não têm plano de sucessão para CEOs. O advogado Jaylton Lopes Jr., especializado em direito das sucessões, destaca que a ausência de planejamento traz riscos de conflito entre herdeiros e extinção da empresa.
Sara Hughes, presidente do FBN Brasil, afirma que a dificuldade das empresas familiares em atravessar gerações nem sempre é falta de preparo, mas pode ser escolha deliberada. “Se a visão do fundador é que ele criou um negócio que não faz sentido a família continuar, essa é uma decisão.”
O agronegócio é um dos setores que mais incorporaram discussões sobre governança e sucessão, segundo Lopes Jr.: “Antigamente, os filhos cresciam trabalhando com os pais na propriedade rural. Hoje, muitos são médicos, engenheiros ou arquitetos e não têm vínculo direto com a atividade.”
