Publicidade Deixa eu começar esta minha estreia no InfoMoney com um número que vai incomodar muita gente. A Inditex — dona da Zara — faturou €38,6 bilhões globalmente e entregou €5,86 bilhões de lucro líquido. Estamos falando de uma margem líquida de 15%. Em varejo de moda. Um setor onde nove em cada dez empresários juram de pé junto que margem apertada e guerra de preços são leis imutáveis. Continua depois da publicidade Inscreva-se gratuitamente na InfoMoney Premium, a newsletter que cabe no seu tempo e faz diferença no seu dia Enquanto isso, aqui no Brasil, o varejo tradicional solta fogos para celebrar crescimentos de dois dígitos no faturamento (o famoso topline), mas sofre para mostrar uma última linha do balanço positiva no final do ano.
Quando o lucro vem, parece milagre; quando não vem, a culpa é sempre do juro, do governo, do câmbio ou da última plataforma chinesa de cross-border que começou a anunciar na internet. Alguém precisa falar a verdade: o problema do varejo brasileiro não é macroeconômico; é de gestão, processo e cultura.
Os números que o mercado prefere ignorar
Quando você analisa o varejo global de alta performance, encontra um padrão cirúrgico de eficiência. Continua depois da publicidade O Walmart opera uma receita de US$ 713 bilhões com uma margem de aproximadamente 2,7%. Parece pouco à primeira vista? É o suficiente para gerar US$ 19 bilhões de lucro líquido puro. Eles gerenciam mais de 10 mil lojas em 19 países com a precisão de um relojoeiro suíço. Não é mágica; é uma obsessão implacável por eficiência operacional.
No mesmo ecossistema, vemos a H&M capturar margem com 30% das suas vendas já digitalizadas, e a Primark entregando quase 12% de margem operacional sem sequer operar uma loja online. Como? Giro rápido, estoque enxuto e uma operação sem qualquer tipo de gordura ou desperdício. Continua depois da publicidade A Zara desenha, produz e coloca uma peça na prateleira em 15 dias. Isso não é uma estratégia de marketing ou um comercial bonito de TV; é o maior diferencial competitivo de supply chain do mundo. É velocidade com controle. É execução com método.
Agora, volte a lente para o cenário brasileiro. O caso da Americanas é o exemplo mais doloroso e emblemático do que acontece quando o ecossistema aplaude o crescimento descontrolado sem auditar a eficiência. Continua depois da publicidade Construiu-se um império de varejo digital, incensado por fundos de investimento, que por trás dos holofotes queimava caixa e mascarava a realidade. Veja também: Zara ultrapassa Nike e assume liderança entre marcas de moda mais valiosas do mundo. A fraude foi o estopim jurídico, mas a cultura que permitiu aquela operação inflar sem que ninguém fizesse a pergunta mais básica do comércio — “espera aí, cadê o dinheiro real dessa operação?” — é o sintoma de uma mentalidade de gestão que precisa ser extirpada do nosso mercado.
Venda cura quase tudo, mas não conserta gestão ruim
Eu passei a minha vida inteira no front das vendas. Montei uma plataforma de e-commerce, ajudei a digitalizar milhares de lojistas na VTEX, lidero estratégias de Go-To-Market e defendo uma tese clara: sem receita não há negócio, venda é o fôlego da empresa. Mas o que canso de ver toda semana no G4 são varejistas que dominam a arte de gerar tração, investem rios de dinheiro em mídia paga, influenciadores, marketplaces e expansão física, mas operam com uma estrutura interna completamente quebrada.
O efeito colateral dessa miopia é matemático: a empresa cresce no faturamento e sangra por dentro. O empreendedor vira um escravo do volume. Ele precisa vender mais hoje apenas para pagar o buraco da ineficiência de ontem. Quem entendeu esse jogo antes de qualquer varejista nativo digital no Brasil foi o Mercado Livre. Eles não olharam para o e-commerce apenas como um canal de vendas ou um catálogo online; olharam como um desafio de infraestrutura e ecossistema. Integraram logística proprietária, serviços financeiros, crédito e tecnologia interna. O resultado? Operam com margens de dois dígitos em mercados emergentes.
O choque de realidade que presenciei em Nova York
Em maio deste ano, estive em Nova York participando da Brazil Week — o epicentro onde as principais lideranças corporativas, investidores e autoridades se reúnem para ditar os rumos do capital no Brasil. E não estou falando de palestras conceituais de palco; estou falando de conversas de bastidores, mesas de almoço reduzidas e fóruns fechados onde decisões de bilhões de dólares são tomadas. Em um desses momentos, dividindo a mesa com lideranças da XP e o ex-presidente Michel Temer, o debate central orbitava a nossa perspectiva fiscal e as reformas necessárias para o Brasil de 2027. Logo ao lado, Edgard Corona, o homem por trás da Smart Fit, detalhou como estruturou uma operação de padrão global capaz de atrair o investidor estrangeiro mais cético de Wall Street.
O direcionamento mais marcante, contudo, veio de Martin Escobari, sócio da General Atlantic, um dos maiores fundos de private equity do planeta. Ele olhou para o grupo e disparou: “Não desistam do Brasil”. E isso não foi um conselho motivacional de rede social; é uma tese pragmática de alocação de ativos. O capital internacional sabe que o Brasil possui uma resiliência e uma capacidade de execução em escala.
Nessa mesma semana, o G4 teve a honra de tocar o sino da Nasdaq, celebrando o marco histórico de 1 milhão de empregos gerados pelas empresas que utilizam nossos métodos de gestão. Estar ali não foi um ato de vaidade institucional. Foi a validação empírica de que quando o empresário de médio porte troca o improviso pelo método, ele se torna imparável, independentemente das linhas de crédito ou do cenário político.
O que mais me chamou a atenção em Nova York não foi o otimismo com o nosso país — afinal, resiliência é o sobrenome do empreendedor brasileiro. Foi uma mudança drástica na pauta. A conversa finalmente parou de ser apenas sobre “como levantar a próxima rodada de captação” e passou a ser sobre eficiência real. Sobre margem de contribuição.
O padrão global da liderança omissa
Quando a gestão falha, o tamanho da empresa só acelera a velocidade da queda. Nos Estados Unidos, a Bed Bath & Beyond já foi uma das marcas mais reluzentes do varejo focado em casa e decoração, figurando no prestigiado ranking da Fortune 500. Tinha capilaridade, marca forte e clientes fiéis. Onde ela está hoje? Fechou as portas e decretou falência. A liderança da companhia se distanciou do chão de loja e focou em engenharia financeira complexa — recompras bilionárias de ações e manobras contábeis para agradar o mercado no curto prazo —, enquanto a operação real apodrecia. As lojas ficaram sem manutenção, o supply chain quebrou por falta de investimento e o time de vendas perdeu o norte. O resultado foi uma dívida de mais de US$ 5 bilhões e zero capacidade operacional.
Esse padrão é idêntico ao que observamos em dezenas de redes de varejo no Brasil. Muda-se a moeda, muda-se o sotaque, mas a dinâmica da negligência operacional é exatamente a mesma.
A tecnologia não é suporte; é o coração da estratégia
Há uma frase que ouvi em Nova York que resume perfeitamente a virada de chave que o varejo nacional precisa fazer urgentemente: “Infraestrutura de tecnologia e dados não é um assunto do departamento de TI. É a pauta principal do CEO”. No Brasil, uma parcela gigantesca dos empresários ainda enxerga sistemas de gestão, ERPs, CRMs e inteligência artificial como linhas de custo operacional que devem ser espremidas ao máximo. Enquanto os grandes líderes mundiais utilizam dados em tempo real para prever demandas, otimizar rotas logísticas e tomar decisões de compra baseadas em algoritmos preditivos.
A transformação de que precisamos não é uma transformação de liquidez ou de aporte financeiro; é uma transformação de mentalidade executiva. O Brasil tem capacidade de sobra para liderar e exportar modelos de negócios brilhantes. Veja o caso da Wellhub (antiga Gympass), que foi apresentada nos painéis internacionais como uma das maiores referências globais em uso prático de IA aplicada ao ecossistema corporativo.
O papel desta coluna
Eu não assumi este espaço no InfoMoney para passar a mão na cabeça de ninguém ou para repetir clichês confortáveis de palcos de congresso. Quem me acompanha no mercado sabe que a minha linguagem é a da prática, a do erro cometido na pele e do resultado medido no caixa ao final do dia. A Zara não engole os seus concorrentes porque está baseada na Europa ou porque tem acesso a um mercado consumidor diferente. Ela vence porque desenhou um modelo de negócios onde a velocidade de reação e o controle financeiro andam de mãos dadas.
A escolha de como você vai gerenciar os processos, a cultura e a eficiência da sua operação hoje é o que vai determinar se a sua marca será uma potência de mercado ou apenas uma lembrança nostálgica daqui a dez anos. O jogo do varejo de amadorismo acabou. É hora de jogar o jogo dos adultos.
