O resultado financeiro do segundo trimestre da Netflix aponta para um crescimento de receita de 13%, margens de 33% e vendas de anúncios dobrando para US$ 3 bilhões. A arrecadação de US$ 24,8 bilhões no primeiro semestre de 2026, porém, não foi suficiente para convencer o mercado. As ações caíram 12% na última sexta após a divulgação dos números.
Engajamento em alta, mas a que custo?
No acumulado dos últimos seis meses, o engajamento do streaming cresceu para 97 bilhões de horas (+2% ano a ano). O número confirma a força do produto, mas também abre uma indagação feita por Hernan Lopez: a que custo? O questionamento do analista encontra em outro dilema provocado por Ian Whittaker um fio que ajuda a entender o momento da Netflix. “O prêmio de plataforma talvez esteja começando a rachar.”
Mudança de percepção do mercado
Para Whittaker, chegou o momento em que o mercado começa a testar se a melhor forma de avaliá-la ainda é como uma plataforma tecnológica ou se ela deve ser analisada sob a ótica de uma empresa de mídia. Essa mudança de percepção acontece junto com uma transformação na própria forma como a Netflix apresenta seu negócio. Depois de abandonar a divulgação recorrente do número de assinantes em 2025, a companhia anunciou que reduzirá o relatório “O que assistimos” para uma edição anual a partir de 2027, reforçando o foco em receita e lucro.
YouTubeificação e mudança no comportamento do público
Antes mesmo do balanço trimestral chegar aos acionistas, a Netflix comunicou que a partir de 3 de agosto passará a incorporar vídeos de formato curto e nativos da web produzidos por grandes editores digitais diretamente em sua página inicial. As colaborações incluem conteúdos do BuzzFeed Studios, Condé Nast, Hearst, Tastemade e Penske Media. A escalada para o processo de YouTubeificação converge para uma revelação feita pela Bloomberg. Os consumidores estão cada vez mais abandonando programas serializados antes mesmo da chegada de uma segunda temporada.
De acordo com Lopez, as horas de visualização dos programas e filmes do Top 10 semanal caíram cerca de 4% ano a ano no primeiro semestre de 2026. Ao longo de um mês, apenas 11 programas ultrapassaram 100 milhões de horas de visualização entre os títulos mais assistidos semanalmente. Entre eles, apenas dois superaram 200 milhões. Os dados sugerem que o comportamento do público está se afastando do modelo tradicional que ajudou a construir o sucesso da Netflix. E que agora seu rival não é outro serviço de streaming, mas a sala de estar do YouTube.
A ironia feita pela analista Annie Krukowska reafirma que a disputa pela atenção passa a envolver qualquer ambiente capaz de capturar tempo do consumidor. É justamente esse cenário que leva ao princípio de que a era da captura de audiência pode estar chegando ao seu limite. A visão mais apocalíptica de Ted Gioia compara a crise atual a um incêndio florestal se espalhando pelo mundo da tecnologia, e aponta para uma mudança mais profunda. As empresas construídas para concentrar atenção, agora, precisam provar que ainda conseguem controlar essa relação.
O paradoxo da distribuição
A Netflix conhece esse dilema. Sua ascensão aconteceu justamente porque Reed Hastings entendeu antes dos concorrentes que distribuição seria o ativo mais valioso da nova economia da mídia insurgente. Essa mesma decisão que permitiu transformar um serviço de aluguel de DVDs em uma plataforma global também criou uma dependência. Ao estar presente em todas as telas, a Netflix ganhou escala, mas reduziu sua capacidade de controlar o ambiente onde a atenção do consumidor é disputada.
Contradição que dá novo significado a uma escolha tomada por Hastings em 2007. Quase 20 anos depois, o impulso que levou a Netflix a dominar a distribuição também pode ter limitado sua influência sobre o ecossistema.
O projeto Griffin e a Roku
Em 2007, a Netflix era uma empresa muito diferente da potência global que conhecemos hoje. Com dificuldades financeiras e diante de uma das maiores transições da sua história, a companhia precisava abandonar gradualmente o modelo de aluguel de DVDs entregues em envelopes vermelhos pelo correio para construir seu futuro no streaming. Internamente, Hastings havia aprovado uma iniciativa de hardware ultrassecreta conhecida como Projeto Griffin. Liderado por Anthony Wood, engenheiro que havia participado da criação do DVR ReplayTV, o projeto tinha um objetivo ambicioso de construir o próprio dispositivo de streaming da Netflix.
Durante meses, Wood e sua equipe trabalharam no desenvolvimento do aparelho. E quando o lançamento estava próximo, comerciais já haviam sido gravados e as campanhas de marketing estavam prontas, Hastings cancelou o projeto. Ao analisar o cenário mais amplo, o CEO percebeu que um hardware próprio poderia transformar a Netflix em concorrente justamente das empresas das quais ela dependeria para distribuir seu serviço. Como pedir a Steve Jobs que incluísse um aplicativo da Netflix na futura Apple TV se a companhia estava vendendo um aparelho concorrente? Hastings concluiu que a neutralidade em relação ao hardware era mais valiosa do que controlar o aparelho. No fim, o Projeto Griffin foi encerrado, a equipe transformada em uma companhia independente e Wood recebeu o capital inicial para seguir com o negócio. Essa empresa se tornou a Roku.
O episódio foi alcunhado pelo analista de o “pecado original do streaming”, e recuperado por ele no contexto da aquisição da Roku pela FOX por US$ 22 bilhões. A operação transforma a Fox, historicamente concentrada em notícias e esportes, em uma das maiores agregadoras de serviços de streaming para TVs conectadas do mundo.
Distribuição volta ao centro da estratégia
Diante de um mercado que passou anos disputando exclusivamente direitos e produções originais, a aquisição reforça uma mudança de prioridade, indicando que a camada de distribuição voltou ao centro da estratégia. Como observa Mortimer, o Vale do Silício convenceu o mercado de que o streaming substituiria naturalmente a televisão tradicional. O consumidor pagaria uma assinatura mensal e teria acesso a um catálogo praticamente ilimitado de conteúdo sob demanda. Wall Street comprou essa narrativa. Durante anos, o crescimento de assinantes se tornou o principal indicador de valor, estimulando Disney, Warner Bros. Discovery, NBCUniversal, Paramount e outros grupos a acelerar suas plataformas próprias, muitas vezes abrindo mão de negócios tradicionais ainda altamente rentáveis. Foi uma corrida baseada na convicção de que bastava reproduzir o modelo da Netflix.
Essa premissa começou a perder força quando o crescimento de assinantes deixou de sustentar, sozinho, as expectativas do mercado. Como lembra Mortimer, existe um limite para o número de serviços que uma família consegue manter e também para o quanto uma empresa consegue expandir sua Receita Média por Usuário (ARPU) dependendo apenas da mensalidade. Sem alarde, a indústria começa a se reposicionar. A produção de conteúdo, isoladamente, já não explica a dinâmica competitiva de um mercado em que distribuição, descoberta e monetização passaram a concentrar boa parte do valor.
É por isso que Mortimer diz que “o controle de acesso, na verdade, sempre foi o modelo de negócio”. Talvez essa seja a principal ironia da Netflix. A empresa que redefiniu o consumo de vídeo pela internet construiu sua liderança sem controlar justamente a camada que volta a concentrar boa parte do valor da indústria.
O paradoxo da Netflix: controlar o futuro olhando para o passado
A captura de audiência sempre existiu, mas nunca em uma escala como a atual. Gioia relembrou do seu período como consultor na BCG, quando acompanhou estratégias de “ordenha”, por meio das quais as empresas aumentavam preços e reduziam investimentos para extrair o máximo valor possível de negócios que já haviam atingido sua maturidade. O problema, segundo ele, é que essa premissa funciona apenas por um período limitado. Em algum momento, a remoção excessiva compromete a própria capacidade de renovação do negócio.
Em um paralelo com a economia da atenção, o analista acredita que o risco é semelhante. Empresas construídas para capturar audiência podem descobrir que o público não aceita permanecer indefinidamente dentro dos mesmos ambientes. E a queda das ações da Netflix seria apenas um dos sinais que reforçam esse questionamento. O analista destaca que a própria Meta registrou, pela primeira vez em sua história, uma diminuição de usuários ativos diários. No primeiro trimestre de 2026, a base combinada do Facebook, Instagram, WhatsApp e Messenger caiu em 20 milhões de pessoas. Apesar de expressiva, esse declínio representa um recuo de apenas 0,5% em relação ao trimestre anterior. “A Meta é a rainha da conquista de público, e quando ela começa a perder esse público, outras empresas de tecnologia deveriam prestar atenção”, alertou.
É nesse cenário que a Netflix começa a revisitar uma posição que durante anos evitou ocupar. Segundo o Wall Street Journal, a companhia avalia oferecer canais ao vivo permanentemente e até distribuir assinaturas de concorrentes dentro do próprio aplicativo, com a Peacock sendo apontada como uma possível parceira. Na França, a plataforma já incorporou canais ao vivo da TF1 em sua assinatura principal. A mudança representaria assumir também o papel de distribuidora e agregadora, justamente a camada que Hastings evitou controlar ao escolher uma estratégia neutra em relação ao hardware e aos ecossistemas.
Para Krukowska, o movimento reforça por que o Live não é necessariamente uma disputa por horas de visualização, mas uma ferramenta estratégica para aquisição de assinantes e valorização publicitária. A disputa de YouTube e Disney por direitos escassos nos esportes, por exemplo, mostra que esses ativos carregam valor justamente pela capacidade de gerar recorrência, exclusividade e oportunidades comerciais. Mas existe uma leitura oposta. Como argumenta Whittaker, talvez a maior vantagem da Netflix esteja justamente na disciplina de não assumir ativos lineares em declínio. Enquanto concorrentes acumulam dívidas e integram estruturas tradicionais de mídia, a companhia poderia simplesmente assistir ao mercado comprar o passado.
Esse é o paradoxo que estará na continuação deste artigo na próxima semana. Para seguir dominando a nova economia da mídia, a Netflix precisa ampliar seu controle sobre a cadeia ou preservar a disciplina que permitiu construir sua vantagem inicial? A resposta passa por uma provocação de Krukowska: em um ambiente onde YouTube, plataformas sociais e empresas tradicionais disputam cada camada da atenção, ainda existirá uma televisão fora dos ecossistemas digitais que hoje concentram essa audiência?
