A disseminação da inteligência artificial levou empresas de diferentes portes a incorporar novas ferramentas aos processos e produtos. Mas apenas adotar tecnologia não garante competitividade no longo prazo.
Além das ferramentas digitais
Para Walter Longo, especialista em inovação e transformação digital, as organizações precisam promover uma mudança mais profunda na cultura, na liderança e na maneira de tomar decisões. “O que talvez a gente tenha que fazer seja ir além das armas digitais”, defende Longo ao participar do primeiro episódio da terceira temporada do podcast É Mais que Tech, uma realização da Senior Sistemas em parceria com o Conexão InfoMoney.
Segundo ele, as ferramentas podem tornar as empresas mais produtivas, eficientes e capazes de manter relações individualizadas, mas seu potencial não será plenamente aproveitado sem uma “alma digital”. Isso exige rever estruturas, modelos de gestão e paradigmas construídos para uma realidade anterior.
“Se continuarmos com as premissas do passado e trazer para dentro da empresa toda a tecnologia disponível, nós vamos virar uma espécie de Google administrado pelo Henry Ford. Ou seja, com um monte de tecnologia embarcada, mas com conceitos do passado. E isso não vai funcionar”, compara Longo.
O risco de esperar
Para os entrevistados, um dos principais erros das organizações é aguardar que os efeitos da IA estejam totalmente claros antes de agir. Longo compara a tecnologia a um “tsunami”, por reunir simultaneamente velocidade, abrangência e impacto. Diante dessa transformação, ele sustenta que “o grande risco é não arriscar”.
Carlos Valle, diretor-executivo de Relações com Investidores e Novos Negócios da Senior Sistemas, aponta que empresas e profissionais precisam se aproximar da tecnologia e experimentar suas aplicações, em vez de permanecer paralisados pelo medo do desconhecido.
Isso não significa adotar toda novidade indiscriminadamente. O desafio das lideranças é combinar experimentação com governança e definir em quais áreas a empresa pode assumir riscos controlados. Valle recomenda que empresas mais cautelosas comecem por áreas periféricas ao negócio principal, como compras, análise de fornecedores, pagamentos ou processos administrativos. Dessa forma, é possível testar aplicações, medir resultados e aprender sem alterar de imediato as operações mais sensíveis ou o “core”.
IA democratiza a competição
A inteligência artificial também altera a dinâmica competitiva porque, diferentemente de outras grandes inovações, chegou ao mercado com custo relativamente baixo e ampla disponibilidade. Segundo Longo, tecnologias anteriores foram adotadas primeiro por grandes companhias, que tinham recursos para investir em infraestrutura, e por profissionais mais jovens, geralmente mais abertos às novidades. Com a IA, pequenas empresas e pessoas mais velhas também estão entre os primeiros usuários.
Para Valle, essa democratização transforma a IA em um requisito básico para disputar o mercado. “A IA se tornou o patamar básico de competição. Se uma agência simplesmente utiliza uma das ferramentas disponíveis no mercado para fazer criação, ela não tem mais diferencial competitivo nenhum”, exemplifica o diretor-executivo da Senior.
Ou seja, quando todos têm acesso às mesmas ferramentas, a vantagem passa a depender de como cada organização (grande ou pequena) repensa seu modelo de negócio, seus produtos, sua proposta de valor e a relação com os clientes. A tecnologia amplia a capacidade de execução, mas não substitui a estratégia.
A adoção, no entanto, ainda ocorre de maneira desestruturada em muitas companhias. Valle menciona uma pesquisa da McKinsey que aponta que somente 4% das organizações consultadas conseguiram demonstrar retorno sobre os investimentos em IA. Para ele, o dado reflete uma fase inicial de experimentação, semelhante ao período de encantamento vivido com o início da democratização da internet.
A transformação também exige tempo
Mesmo em uma empresa de tecnologia, a incorporação da IA não aconteceu de forma imediata. Valle conta que, quando a Senior disponibilizou ferramentas de inteligência artificial para auxiliar seus mais de 800 desenvolvedores na produção de códigos, a adesão inicial foi baixa. A adoção avançou depois de um processo de conscientização, capacitação e reconhecimento dos profissionais que apresentavam bons resultados com as ferramentas. Segundo o executivo, a empresa levou mais de um ano para ampliar o engajamento e consolidar essa nova capacidade entre as equipes.
Hoje, a tecnologia está presente em diferentes departamentos e foi incorporada ao portfólio de produtos oferecido aos clientes. O caso mostra, diz Valle, que até companhias familiarizadas com inovação precisam considerar a resistência humana e oferecer segurança psicológica durante processos de transformação.
O desafio da liderança
Para Longo, empresas capazes de atravessar diferentes ciclos econômicos e tecnológicos compartilham cinco características: propósito claro, compromisso com a comunidade, construção de ecossistemas, liderança em movimento e engajamento. Esses fatores funcionariam como um “sistema imunológico” que fortalece as organizações diante de choques externos. A tecnologia pode facilitar sua aplicação, mas não substitui os princípios sobre os quais a companhia foi construída.
Esse cenário também muda o perfil esperado dos líderes. Longo defende a figura do “nexialista”: um profissional com visão ampla, capaz de conectar diferentes conhecimentos e recorrer a especialistas para solucionar problemas específicos.
Em terra de robô, quem tem coração é rei
À medida que a tecnologia se torna acessível a um número maior de empresas, habilidades humanas como empatia, escuta ativa, generosidade, criatividade e interesse genuíno pelas pessoas ganham relevância. “Em terra de robô, quem tem coração é rei”, resume Longo. Para ele, a IA deve ser entendida como uma adição à capacidade humana, e não apenas como substituta de tarefas. “Valores humanos estarão sempre preponderantes sobre a tecnologia”, salienta o especialista.
Ele ainda compara a tecnologia a uma “muleta” ou “escada”. No primeiro caso, ela apenas executa o que o profissional já fazia, o que pode provocar uma “atrofia cognitiva”. No segundo, amplia sua capacidade, libera tempo para pensar e permite realizar mais.
