Quando desembarcou em São Paulo, em 1976, o português naturalizado francês Firmin Antonio, hoje com 80 anos, tinha uma missão: implantar no Brasil o Ticket Restaurante, empresa do setor de benefícios. Cinquenta anos depois, ele continua ligado à empresa que ajudou a construir, agora em uma função diferente. Após deixar a operação executiva, migrou para a atuação como conselheiro executivo da Ticket, onde opera desde 2008.
“Quando estamos na operação, muitas vezes estamos tão focados nos desafios do dia a dia que não conseguimos enxergar o horizonte”, afirma. “Ao assumir uma posição de conselheiro, contribuo de outra forma. Não estou envolvido na execução cotidiana, mas posso ajudar trazendo perspectiva, memória institucional e uma visão de longo prazo.”
A trajetória de Firmin faz parte de um modelo que vem sendo consolidado nas organizações nos últimos anos: a atração de profissionais aposentados em posições consultivas para perpetuar o conhecimento de profissionais seniores e fortalecer a formação de novas lideranças. Firmin se tornou conselheiro da Ticket no final de 2008 após 40 anos de empresa, limite compulsório para os membros do comitê executivo mundial do grupo.
Levantamento da Robert Half, obtido com exclusividade pelo Estadão, realizado com 100 executivos brasileiros, mostra que 32% das empresas consideram recorrer a ex-lideranças para garantir a transferência de conhecimento de profissionais das gerações baby boomer e X.
A preocupação das empresas não é por acaso. Boa parte dos executivos que se aproximam da aposentadoria encararam inflação elevada, transformações econômicas e mudanças nos modelos de gestão. Ao mesmo tempo, as organizações precisam preparar millennials e profissionais da geração Z para assumir posições estratégicas, contextualiza Ana Guimarães, diretora de recrutamento executivo da Robert Half.
“Houve uma mudança na forma como as empresas encaram o capital intelectual; isso virou uma oportunidade”, afirma. No caso de Firmin, a contribuição é focada no compartilhamento de contexto histórico e pela reflexão sobre os rumos do negócio. Um dos temas aos quais dedica mais atenção é a defesa e a evolução do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), política pública cuja implementação acompanhou desde os primeiros anos.
“Modernizar é importante. Preservar a essência é indispensável”, diz. “O PAT nasceu para garantir alimentação ao trabalhador brasileiro e continua sendo uma das políticas públicas mais bem-sucedidas do País.”
Segundo Ana Carla Guimarães, o conhecimento dos executivos sempre foi valorizado; o que muda é como as empresas estão aproveitando o intelecto. “É um modelo inovador para aproveitar a transferência de conhecimento”, diz.
Novas lideranças
Além de preservar a experiência dos profissionais mais seniores, as empresas estão investindo com mais gás no desenvolvimento da nova geração de líderes. De acordo com dados da pesquisa, as estratégias mais adotadas incluem programas de liderança orientados por propósito (48%), oportunidades de aprendizado prático (48%) e iniciativas que integram saúde mental e bem-estar aos treinamentos gerenciais (45%).
O esforço é reflexo de uma das demandas que as organizações tentam preencher com a formação de líderes. Embora o desenvolvimento de lideranças esteja no radar corporativo, empresas ainda enfrentam dificuldades para preparar profissionais para assumir posições estratégicas. Uma pesquisa desenvolvida pela Korn Ferry, consultoria global de gestão organizacional, revelou que 67% dos entrevistados dizem que os atuais líderes não estão preparados para o futuro. A lacuna também esbarra no desinteresse de jovens que não almejam cargos de chefia. Com isso, estimular a nova geração a querer ocupar essas cadeiras e herdar as habilidades dos executivos seniores se tornou uma urgência nas organizações.
“Do lado dos jovens, as empresas querem os aspectos disruptivos e a inovação. Dos executivos aposentados, querem manter os traços de disciplina e hierarquia”, estima Ana Guimarães.
Para Firmin, a continuidade desse legado depende do casamento entre experiência e renovação. “Depois de mais de 50 anos acompanhando essa história, continuo acreditando que o maior legado que podemos deixar é manter o foco no trabalhador e no impacto social e econômico”, afirma.
Nesse cenário, as empresas buscam equilibrar a preservação da experiência acumulada com a necessidade de desenvolver competências alinhadas ao futuro, aponta a pesquisa. Agora, a sucessão exige processos mais estruturados e a colaboração intergeracional entra no jogo corporativo como vantagem competitiva. “O desafio é tentar equilibrar uma agenda focada em atrair e engajar as próximas gerações com a transferência de conhecimento dos executivos”, pontua Ana Guimarães. Em nota, a Edenred Brasil, grupo que administra a Ticket, afirmou que manter profissionais com muitos anos de casa em funções de aconselhamento “é uma forma de preservar conhecimento estratégico e garantir continuidade”.
